100 Tage

Meine ersten 100 Tage in einer neuen Firma sind schon etwas länger her, aber ich möchte dies zum Anlass nehmen, ein paar Erfahrungen zu teilen. Mein Auftrag: Entwicklungsleitung. 20 Entwickler (C/Python/Ruby on Rails/Linux)

Nach einer Analyse der vorhandenen Entwicklungsprozesse kam ich zu dem Ergebnis, dass fachlich getrennte Teams dazu neigen gegeneinander zu arbeiten (der jeweils andere ist Schuld wenn etwas nicht funktioniert). Eine Arbeitsorganisation in den Teams maßgeblich allein vom Teamleiter abhängt und eine übergreifende Planung und Organisation nur funktionieren kann, wenn man streng hierarchisch organisiert ist.

Nun sind Softwareentwickler ganz normale Menschen. Daher glaube ich nicht an strang hierarchische Organisation. Jedenfalls nicht im Sinne: A sagt B: Mach x. Also was genau zu tun ist. Sondern eher: Hallo B, folgendes Problem… Was denkst du können wir da machen? Insbesondere wenn es viele Aufgaben oder Mitarbeiter gibt, hat das Mikromanagment (A sagt B, A sagt C…) seine Grenzen schnell erreicht. Kontrolle soll ja sicher auch noch stattfinden. Hinzu kommt auch, dass es Kommunikation im Team gibt. Je größer das Team, desto mehr muss kommuniziert werden. Jeder der schonmal mit 10 Leuten in einem Raum saß und versucht hat einen Konsens herbeizuführen, weiß wovon ich spreche. Mathematisch ausgedrückt hat ein Team der Größe N (N²-N)/2 Kommunikationspfade. Bei 10 Leuten sind wir bei 45 Pfaden angelangt, während 8 nur 24 haben.

Also, was tun? Die Kommunikation soll fachübergreifend stattfinden, Mikromanagment sei ausgeschlossen und die Teams sollten max 8 Leute umfassen. Ehrlich gesagt war mein erster Impuls Scrum umgehend vollständig einzuführen. Aber wie war es noch gleich? Ganz normale Menschen … und die mögen eigentlich keine Veränderungen. Daher ist es wichtig gewesen, die Organisation nicht mittels Big Bang zu ändern, sondern in mehreren Schritten. Schließlich möchte jeder abgeholt und überzeugt werden. Dies trifft auf den einen mehr, auf den anderen weniger zu.

Wie erreicht man dies? Power? Power over people? Klar. Als Entwicklungsleiter könnte man in die Versuchung kommen, dies anzuordnen. Zum einen glaube ich nicht an grundlegende Veränderungen par ordre du mufti, zum anderen habe ich weiter oben ja strenge Hierarchien verneint. Ich bin der Überzeugung, dass auch andere überzeugt werden wollen, damit sie etwas freiwillig und mit Engagement machen. Hilfe zur Selbsthilfe scheint als Lösung denkbar. Meist ist jedem Einzelnen bekannt, woran es hapert. Wenn man nun Werkzeuge anbietet, mit denen dich jemand selbst helfen kann, so kann man ihn auch für sich gewinnen.

Wie hält man die Motivation am Leben? Man liefert einen Grund. Am besten einen guten. Warum soll man sich einbringen, sich engagieren? Bestimmt nicht (nur), weil es jemand anderes möchte. Man selbst möchte sich mit einer Aufgabe identifizieren und diese gut erledigen.

Hört sich theoretisch gut an. Doch wie setzt man das praktisch um und welche Probleme ergeben sich?

In der Praxis werden unkritische oder aufgeschlossenen Mitarbeiter als Multiplikatoren gewonnen. Die Führungskräfte sollte man auch einbinden. Mit diesem kleinen Kreis sollte dann das neue Konzept besprochen und diskutiert werden. Damit hat man einen Probelauf für die große Mannschaft. Wenn das geschafft ist, ist ein Zeitplan gut, der die Transition von alt zu neu innerhalb von 4-12 Wochen abbildet. Vier Wochen, wenn es sonst nichts mehr zu organisieren gibt, zwölf, wenn man den umgebenden Organismus auch noch beeinflussen will oder muss. – Es kann auch länger dauern.

Probleme? Gibt es immer – mehr dazu jedoch später… 🙂

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